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            亞馬遜的終極和演化路徑,對阿里有何啟發?

            時間:2019-02-01

            阿里新鮮出爐的季報顯示,2019 財年第三財季,其單季營收破千億 ( 同比增長 41% ) ,凈利潤同比增長 10%。

            恰巧,媒體在這個當口爆出一條不大不小的新聞。正值寒冬,獨角獸紛紛收縮戰線 ( 甚至戰略性裁員 ) 之際,阿里本地生活服務公司 ( 即餓了么、口碑業務 ) 拿到第一筆獨立融資,額度超 30 億美金。

            老實說,剛看到這個消息時我覺得眼熟。這個劇本似乎不是第一次上演 ?

            仔細回想了一下,果然,海外兩年前就發生過類似故事。當時是 2017 年 6 月,亞馬遜宣布,將以 137 億美元收購 Whole Foods。消息剛出,美國整個電商、零售行業為之一振。

            說回國內。眼看昔日曾被吹捧為「中國亞馬遜」的京東股價已經跌至谷底 ( 甚至被拼多多彎道超車 ) ,阿里這個時候的高調就越發引人注目。

            如本文標題所述,如果你想搞懂阿里眼下在干什么、未來能干什么,一個有極大參考意義的可對標案例就是亞馬遜。

            Ben Thompson,知名互聯網分析師。亞馬遜宣布收購 Whole Foods 不久,他就寫下一篇思路極為精彩的文章來論證其卓越的戰略眼光。Ben 把亞馬遜的終極目標、戰略、戰術層層鋪開,為其收購 Whole Foods 講出了一個無比宏大的故事。

            鑒于原文邏輯十分簡潔流暢,Yourseeker 精心編譯出來,做個分享 ~

            以下為文章內容

            早在 2006 年,人們風傳 iPhone 馬上要面世了。Palm ( 著名手持設備制造商,悲慘程度堪比摩托羅拉 ) 掌門人 Ed Colligan 被問到這么一個問題:

            " 你就一點不擔心蘋果做出來的新玩意兒 ?"

            他輕飄飄地回答:

            " 我們也在做啊。而且你想,做 PC 起家的家伙,對手機懂個屁 ? 他們肯定是吵噱頭。"

            在亞馬遜宣布以 137 億美元收購 Whole Foods 后,我想起了這句話。畢竟,就在兩年前,Whole Foods 創始人 John Mackey 也說過,想賣雜貨 ? 亞馬遜等著失敗吧。

            顯然,現在看來,Ed Colligan 和 John Mackey 都錯得離譜——前者被蘋果打得節節敗退 ; 后者更慘,成了亞馬遜的打工仔。

            但其實你發現了嗎 ? 他們錯得太相似了:Colligan 和 Mackey 都誤解了對手的目標、戰略和戰術。

            Colligan 當時之所以小看 iPhone,原因有三:

            第一,他以為蘋果的目標是做一部更好的手機,卻沒想到人家干脆造了一臺小型電腦 ;

            第二,他以為蘋果的戰略是往之前的手機上添加新功能,卻沒想到人家是想重構操作體驗 ;

            第三,他以為蘋果的戰術是要把電信運營商打趴下,卻沒想到人家是想利用自己與客戶的緊密聯系,來逼迫電信商讓步。

            Mackey 犯的錯就更大了:雖然 iPhone 可能是有史以來最成功的電子產品,但亞馬遜的目標,可能是成為有史以來最具影響力的公司。

            憑什么這么說 ? 我們一點點來深入分析。

            亞馬遜的目標

            如果你不了解一家公司的目標,怎么可能明白它的戰略和戰術 ? 不幸的是,許多公司自己也沒搞明白。比如亞馬遜吧,它在 1997 年提交的招股書里是這么說的:

            Amazon.com ’ s objective is to be the leading online retailer of information-based products and services, with an initial focus on books.

            亞馬遜的目標是成為在線零售商的領先者,主打基于信息的產品和服務,剛開始的重點是書籍。

            好了,即使你已經明白,書只是亞馬遜的第一步 ( 事實上當時很多人都不信這個 ) ,但你一定也很難想象,沒過多久,亞馬遜想要成為在線零售商領先者的目標也幾乎達成了。

            于是幾年之后,亞馬遜搖身一變:

            Our vision is to be earth ’ s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.

            我們的愿景是成為地球上最以客戶為中心的公司 ; 只要人們想在網上買東西,一定能在我們這里找到。

            「只要想在網上買,一定能在亞馬遜買得到」,這個概念聽起來是不是太寬泛了 ? 事實上,在往后的很長一段時間,亞馬遜只是做到了目標的前半部分:成為地球上最以客戶為中心的公司。

            但是 Mackey 沒想到,亞馬遜的后半部分目標根本不是說說而已。就算他理解亞馬遜最終一定會賣生鮮雜貨 ( 這部分約占消費者總支出的 20% ) ,但他認為,亞馬遜應該只是想走電商的老路子,把類似模式套到生鮮雜貨而已。

            然而事實上,電商只是一種戰術,對于亞馬遜而言,它甚至夠不上所謂的戰略。

            亞馬遜的戰略

            亞馬遜的真正野心是「向所有經濟活動收稅」。它有幾種不同的策略:

            面向企業端,它的關鍵決策是 AWS:為所有的企業提供網站和云計算服務。你可以理解為,To B 端。

            而在消費者這一端 ( To C 端 ) ,亞馬遜的關鍵決策則是 Prime。

            雖然亞馬遜長期以來奉行的口號是——以最低成本為用戶提供最多選擇,但僅靠這兩個還不夠,因為它還想讓差異化足夠明顯、且具備可持續性。畢竟,普通用戶只需要點擊一下,就能輕松在另一家服務商下單。

            但 Prime 切入的點很準:這項服務既可靠又便利 ( 送貨超快 ) ,再加上考慮到沉沒成本 ( 你已經支付了 99 美元 ) ,普通用戶為什么還要浪費時間去別的地方下單 ?

            于是,憑借 Prime 服務,亞馬遜給自己創造了一條強大的護城河,而不僅僅依賴于最低價格,因為 Prime 用戶這時候已經懶得去看 ( 相差不大的 ) 價格了。

            但是請注意,生鮮雜貨恰好是亞馬遜的一個戰略性漏洞:它不僅是最大的零售類別,而且是其他服務商觸達 Prime 會員的最佳機會。因為只有在顧客下單這些產品的時候,他們才有機會提醒說:嘿,你還可以考慮考慮我們。

            這就是亞馬遜一定會涉足生鮮雜貨品類的原因。

            亞馬遜的戰術

            為了理解為什么生鮮雜貨對亞馬遜非常重要,我們先來了解它們與書籍的區別。

            網絡商店的書籍數量遠超實際商店,賣書的話,網絡商店的選擇足夠多;

            但生鮮雜貨不一樣,典型 SKU 也就幾萬個,網絡商店玩不出新花樣

            用戶買書,他明確地知道自己將買到什么,因為書是標品;

            但生鮮雜貨的質量層次不同,標準化程度太難把控了

            書可以無限期地存儲在倉庫里;

            但生鮮雜貨容易腐爛,只能存放有限的時間,而且運輸過程中質量還會降低

            Mackey 一定明白,亞馬遜如果直接拓展到生鮮品類,在成本上一定處于劣勢:為了保持競爭力,亞馬遜需要存放大量易腐物品,那么,只要它無法迅速擴張到足夠大的規模,易腐物品就會壞掉。而且,因為生鮮雜貨的運輸難度和成本問題,規模沒法一下鋪開,只能一個一個城市去拓展。

            也就是說,生鮮雜貨對于亞馬遜而言,是一個和「賣書」完全不同的問題。所以,它必然得找到一個完全不同的解決方案。

            而亞馬遜買下 Whole Foods 的最大價值,恰恰就在于它以一種「亞馬遜式」的方案解決了難題。

            第一個、也是最好的客戶

            我曾經在解釋亞馬遜的 AWS 和 Prime 業務時講過,這倆比你能想到的相似太多了。什么意思 ?

            先說 AWS,它實質是以服務器成本和云計算能力為「原料」,為開發人員 ( 中小公司 ) 提供了極大的靈活性:

            最初,AWS 只是亞馬遜內部的基礎設施,它能有效支持亞馬遜內部團隊以及外部開發人員的臨時使用:

            如上所示,中間的 AWS 層具有以下幾個關鍵特征:

            1 ) 固定成本極高,一旦規模起來,成本可以迅速攤平

            2 ) 早期花費極高成本是合理的,因為第一個客戶是亞馬遜自己 ( 的電商業務 )

            3 ) 可拓展性極強,AWS 可以把多余「產能」賣給別人,并借此加深護城河

            第 3 點其實是雙贏:外部開發人員可以低成本利用云計算資源,無需預先重金投入 ; 亞馬遜也可以借此和對方保持更緊密的聯系。

            恰好,以上的框架也完全適用于亞馬遜 To C 的電商業務:

            Prime 服務的優越之處在于,價格低、選擇多,能有效發揮規模效應。就像下面這樣:

            發現了嗎 ? 和 AWS 的邏輯極其相似:

            1 ) 電商渠道的固定成本極高,但一旦規模有了,成本可以攤到極低 ;

            2 ) 早期花費極高成本是合理的,第一個客戶依然是亞馬遜自己 ( 的電商業務 )

            3 ) 亞馬遜 40% 的銷售額是由第三方商家出售的,也就是說,大多數商家借助亞馬遜賣貨,借由 Prime 送達。這再次加深亞馬遜自身的護城河

            但是你發現了嗎 ? 物流服務做起來了,因為中小商家和亞馬遜自己的用戶都需要,可生鮮雜貨業務怎么辦 ? 它們并沒有第一個客戶。

            想想看,缺乏這一點,再加上前文所講到的生鮮雜貨本身的限制因素,亞馬遜貿然拓展到生鮮業務的話,邏輯上很難成立。

            Whole Foods:是客戶而非零售商

            大家普遍認為,亞馬遜收購 Whole Foods,是為了借由它賣貨。事實上,亞馬遜買下的不是零售商,而是一個最佳「客戶」——它能幫亞馬遜立即把生鮮雜貨業務擴展到有意義的規模。

            現在我們明白,Whole Foods 線下店的核心在于物理貨架:整個操作是非常系統化的。我猜亞馬遜未來幾年能將 Whole Foods 供應鏈逐步改造,把它變成早期的 AWS 架構那樣。

            從長遠來看,線下的實體雜貨店將是亞馬遜的客戶之一。當然,送貨上門服務是另一個客戶。

            我甚至懷疑,亞馬遜的野心還會進一步延伸:比如它現在的生鮮雜貨業務,將來會不會直接對接給餐館、酒店,從而獲得一批全新的客戶 ?

            老實講,不是不可能,只是看怎么做。這必須得像 AWS 一樣,找到一個絕佳的客戶,值得它為此付出大量的前期投資。

            我在文章一開始說,Mackey 誤解了亞馬遜的目標、戰略和戰術。這個說法沒錯。但事實上,我們可能都誤會了亞馬遜這個公司:它不像 Whole Foods 那樣是個雜貨店,甚至不是我們傳統理解中的零售商。

            亞馬遜的核心是服務提供商,因規模而活,因規模而長久。

            來源:商界

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